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Projektcontrolling im IT-Projektgeschäft: Welche Kennzahlen wirklich zählen
Stefan Schwärzler
CEO von Senzavi
Viele IT-Dienstleister messen heute sehr viel – Projektstatusberichte, Budgetübersichten, Auslastungszahlen, Forecasts. Auf den ersten Blick entsteht dadurch der Eindruck von Transparenz. Aber Transparenz allein ist noch keine Steuerung. Entscheidend ist, ob aus diesen Zahlen eine klare Einschätzung entsteht: Wo stehen wir wirtschaftlich? Wo müssen wir gegensteuern? Welche Entscheidung ist jetzt notwendig? Gutes Projektcontrolling darf deshalb nicht nur berichten. Es muss führen helfen.
Lesedauer: 3 Minuten
Der entscheidende Denkfehler: Kennzahlen aus dem Projekt statt für das Unternehmen
Viele Organisationen definieren ihre Projektcontrolling-KPIs projektbezogen: Was ist für dieses Projekt relevant? Was lässt sich hier sinnvoll messen? Das klingt pragmatisch, führt aber in die Irre.
Denn ein einzelnes Projekt kann nur dann wirklich beurteilt werden, wenn klar ist, was es zum Gesamtunternehmen beitragen soll. Ohne diesen Maßstab weiß der Projektleiter nicht, ob sein Projekt gut oder schlecht läuft.
Hinzu kommt: Wenn von KPIs gesprochen wird, sind meist nur Messkennzahlen gemeint. Es wird gemessen, was passiert – aber nicht definiert, wann etwas gut und wann etwas schlecht ist. Eine Kennzahl ohne Bewertungsrahmen ist keine Steuerungsinformation. Sie ist nur eine Zahl.
Warum die Projektebene allein nicht reicht
Ein Projekt kann operativ grün wirken – und das Unternehmen liegt trotzdem unter seinen Margenzielen, weil andere Projekte schwächeln oder weil der Mix nicht stimmt. Aus der Einzelbetrachtung lässt sich das nicht erkennen. Die konkreten Folgen fehlender unternehmensweiter KPI-Logik:
- Marge kippt unbemerkt: Nicht abrechenbare Stunden entstehen schleichend – durch unklare Leistungsabgrenzung, fehlende Change-Request-Prozesse oder Zusatzleistungen ohne Vertragsgrundlage.
- Forecast fehlt: Viele Unternehmen schauen zu stark zurück. Ohne Restaufwand und Forecast bleibt Projektcontrolling rückwärtsgewandt.
- Scope Creep bleibt unsichtbar: Ein zusätzlicher Workshop hier, eine kleine Anpassung dort – in Summe ein wirtschaftliches Risiko.
- Das Management trifft Entscheidungen ohne belastbare Grundlage, weil die aggregierte Sicht auf das Portfolio fehlt.
Der richtige Weg: Top-down, unternehmensübergreifend, mit klaren Schwellenwerten
Gutes Projektcontrolling folgt einem einfachen Prinzip: Kennzahlen entstehen nicht im Projekt – sie kommen aus der Unternehmensplanung und werden auf die Projekte heruntergebrochen. Konkret bedeutet das:
- Unternehmensplanung zuerst: Welche Gesamtmarge soll erzielt werden? Welcher Umsatz ist geplant?
- Herunterbrechen auf Projektebene: Die Unternehmensziele werden so weit runtergebrochen, bis sie als verbindliche KPIs für jedes einzelne Projekt gelten.
- Bewertungsrahmen definieren: Ab welchem Wert ist ein Projekt auf Kurs? Ab welchem Wert braucht es eine Eskalation?
- Aggregierte Sicht aufbauen: Erst wenn alle Projekte nach denselben Maßstäben gemessen werden, kann das Management wirklich steuern.
Die wichtigsten Kennzahlen dabei – immer im Kontext des Unternehmensmaßstabs, nie isoliert betrachtet:
- Plan-Ist-Abweichungen in Relation zum Fortschritt
- Restaufwand und Forecast
- Projektmarge und Deckungsbeitrag
- Abrechenbare vs. nicht abrechenbare Stunden
- Fakturierbarer Leistungsbestand
- Ressourcenauslastung
- Change Requests und Risiken mit wirtschaftlicher Auswirkung
Wer diesen Schritt gehen will, weg von projektbezogener Dokumentation hin zu echter unternehmensweiter Steuerung, braucht mehr als ein besseres Excel-Sheet. Es braucht eine Logik, die Unternehmensplanung, Projektcontrolling und operative Steuerung konsequent miteinander verbindet.
In 15 Minuten herausfinden, welche KPIs bei euch relevant sind
Wenn ihr wissen möchtet, ob eure KPIs wirklich aus der Unternehmensplanung kommen – oder nur messen, was passiert – klären wir das gerne in einem kurzen Gespräch.
