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Warum gute Auslastung noch keine gute Projektmarge bedeutet

Christian Galle

Managing Consultant & Architect

Auslastung ist eine verführerisch einfache Kennzahl: schnell ablesbar, leicht kommunizierbar, gut für Statusberichte. Kein Wunder, dass viele IT-Dienstleister sie als zentrales Steuerungssignal nutzen. Das Problem ist nur: Auslastung zeigt, dass Kapazität gebunden ist, nicht, ob sie dort eingesetzt wird, wo sie wirtschaftlich etwas bringt. Und genau diese Lücke entscheidet darüber, ob ein Projekt mit guter Marge abschließt oder nicht.

Lesedauer: 3-5 Minuten

Warum hohe Auslastung die Projektmarge nicht sichert

1. Wenn der Tagessatz auf dem Papier und in der Realität auseinandergehen

Viele Projekte laufen mit gemischten Vertragsmodellen: Festpreis für die Konzeption, Time & Material (T&M) für die Umsetzung, Pauschale für Support oder Wartung. Was auf dem Papier kalkuliert wurde, hat mit dem tatsächlich erzielten Tagessatz oft wenig zu tun.

Ein typisches Beispiel: Aufwände werden nicht sauber den richtigen Vertragsbestandteilen zugeordnet, oder T&M-Leistungen werden erbracht, die formal unter die Pauschale fallen. Der effektive Tagessatz liegt am Ende deutlich unter dem kalkulierten Wert, ohne dass das jemand bewusst so entschieden hat.

Deshalb lohnt sich ein Detailblick: Landen laufende Aufwände rechnungsrelevant im T&M-Teil? Stehen gebuchte Personentage im korrekten Verhältnis zu den Pauschalanteilen? Wo das nicht der Fall ist, sollte es eine bewusste Entscheidung sein, kein blinder Fleck.

2. Vollständig besetzt ≠ richtig besetzt

Dieselben gemischten Teams – Senior-Entwickler, Consultants, Junioren, externe Freelancer – bringen ein weiteres Risiko mit sich: Das Team ist besetzt, aber falsch zusammengestellt für das, was gerade ansteht.

Beides kostet. Wenn ein Architekt wochenlang Aufgaben übernimmt, die auf Junior-Developer-Level liegen, zahlt das Unternehmen einen Aufpreis ohne strategischen Mehrwert. Fehlt hingegen die richtige Expertise zum entscheidenden Zeitpunkt, entstehen Qualitätsprobleme und Nacharbeit, die ebenfalls auf die Marge drücken.

Entscheidend ist deshalb nicht nur, ob das Team ausgelastet ist, sondern ob die Tätigkeiten zu den geplanten Rollen passen – und ob das, was Personen tatsächlich tun, mit dem übereinstimmt, was budgetiert wurde. Diese Frage gehört in die laufende Steuerung, nicht ans Ende eines Projektabschnitts.

3. Schlechte Planung verbaut Marge, bevor das Projekt beginnt

Marge lässt sich in der Planung gewinnen – oder bereits dort verlieren, bevor das Projekt richtig begonnen hat. Zwei Dimensionen spielen dabei eine Rolle, die beide häufig zu kurz kommen.

Die organisatorische Dimension: Ein Forecast, der nur wenige Wochen abbildet, hilft bei einem mehrmonatigen Projekt kaum weiter. Wer zu spät merkt, dass eine Schlüsselperson im entscheidenden Projektabschnitt nicht verfügbar ist, verliert nicht nur Zeit, sondern auch wirtschaftlichen Spielraum. Urlaube, mögliche Ausfälle und Kapazitätsengpässe gehören von Anfang an ins Bild.

Die inhaltliche Dimension: Werden Erfahrungen aus früheren Projekten genutzt? Wird beim Lösungsentwurf aktiv auf Einfachheit hingearbeitet, oder wächst der technische Scope, weil niemand gegensteuert? Gute Planung bedeutet auch, bewusst gegen die natürliche Tendenz zur Komplexität zu arbeiten. Was einmal zu aufwändig geplant ist, lässt sich im laufenden Projekt kaum noch zurückbauen, ohne Reibung zu erzeugen. Wie stabile Planung im Multiprojektgeschäft konkret aussieht, zeigen wir im Leitfaden.

4. Wenn Zusatzaufwand einfach mitgeliefert wird

Kein Projekt läuft exakt so, wie es geplant wurde. Anforderungen ändern sich, Kunden formulieren nach, neue Erkenntnisse entstehen im Projektverlauf. Das ist normal. Was nicht normal sein sollte: dass diese Änderungen einfach aufgenommen werden, ohne dass die wirtschaftlichen Konsequenzen diskutiert werden.

In der Praxis passiert genau das regelmäßig. Projektteams wollen liefern, Kundenzufriedenheit ist wichtig – und so werden Zusatzaufwände geschluckt, weil niemand das schwierige Gespräch über Nachverhandlung führen möchte. Am Ende steht mehr geliefertes Ergebnis, aber weniger Marge.

Transparent gemachte Scope-Änderungen sind kein Zeichen von schlechtem Projektmanagement. Sie sind ein Zeichen davon, dass das Projektteam wirtschaftlich denkt – und dass Führung und Kunde auf einer gemeinsamen Grundlage entscheiden können.

5. Was nicht gebucht wird, kann nicht abgerechnet werden

Ein unterschätzter Margenkiller: Zeiten werden nicht gebucht, falsch zugeordnet oder mit Verzögerung erfasst. Das klingt nach einem operativen Detail, hat aber direkte Auswirkungen auf Steuerung und Abrechnung.

Wenn Teammitglieder ihre Aufwände nicht zeitnah und korrekt buchen, stimmt das Bild des Projektstatus nicht mehr. Forecasts und Budgetvergleiche laufen ins Leere. Und wenn zur Rechnungsstellung die Stunden erst mühsam zusammengetragen werden müssen, entstehen Verzögerungen – oder Aufwände fallen unter den Tisch, weil niemand mehr sicher ist, was abrechenbar ist und was nicht.

Abrechnungstreue ist deshalb keine Frage der Disziplin einzelner Personen, sondern eine Frage der Prozesse und der Sichtbarkeit. Wer früh erkennt, ob Buchungen fehlen oder inkonsistent sind, kann gegensteuern – wer es erst bei der Rechnungsstellung merkt, nicht mehr.

Was Unternehmen stattdessen brauchen: ein gemeinsames Steuerungsbild

Wirtschaftliche Steuerung im Projektgeschäft scheitert selten an einzelnen Fehlentscheidungen. Sie scheitert daran, dass die relevanten Signale zu spät ankommen oder gar nicht zusammenkommen. Tagessatz-Abweichungen, Teambesetzung, Planungsstände, Buchungslücken und Scope-Veränderungen sind für sich genommen handhabbar. Gefährlich werden sie, wenn sie gleichzeitig auftreten und niemand das Gesamtbild im Blick hat.

Was es braucht, ist kein weiteres Reporting-Tool, sondern eine gemeinsame Steuerungsgrundlage: eine, auf der Projektleitung, Delivery-Verantwortliche und Führung zur gleichen Zeit auf die gleichen Zahlen schauen und auf deren Basis Entscheidungen getroffen werden können, solange noch Handlungsspielraum besteht.

Wie Senzavi dabei unterstützt

Genau das ist der Ansatz hinter Senzavi. Wer früh sieht, wo der reale Tagessatz vom kalkulierten abweicht, wo Buchungen fehlen oder wo ein Scope-Thema sich anbahnt, kann noch eingreifen. Wer es erst am Projektende sieht, kann nur noch auswerten.

Wer das Thema aus Führungsperspektive vertiefen möchte: In unserem Whitepaper zeigen wir die fünf strukturellen Fallstricke, die im Multiprojektgeschäft immer wieder zur Margenfalle werden.

In 15 Minuten herausfinden, wo bei euch Marge verloren geht

Wenn ihr wissen möchtet, welche der fünf Stellschrauben bei euch den größten Hebel hat, klären wir das gerne in einem kurzen Gespräch – mit konkretem Blick auf eure Situation.